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什么是组织变革在线播放_组织变革的主要模式(2024年12月免费观看)

内容来源：卡姆驱动平台所属栏目：导读更新日期：2024-12-03

什么是组织变革

大一管理学必背知识点总结 𐟓š 组织是什么？组织的特征是什么？ 𐟓Œ 简述管理的基本概念及其重要性。 𐟓Œ 简述管理学的核心内容。 𐟓Œ 简述组织设计的主要原则。 𐟓Œ 简述组织文化的内涵及其作用。 𐟓Œ 简述组织变革的动因和过程。 𐟓Œ 简述管理者的角色和技能要求。 𐟓Œ 简述目标管理的原理和方法。 𐟓Œ 简述团队管理的重要性及其特点。 𐟓Œ 简述领导力的概念及其在组织中的作用。 𐟓Œ 简述激励理论的主要观点和应用。 𐟓Œ 简述组织沟通的障碍和解决方法。 𐟓Œ 简述组织学习的过程和意义。 𐟓Œ 简述创新管理的内涵和方法。 𐟓Œ 简述知识管理的概念及其重要性。 𐟓Œ 简述人力资源管理的主要任务和方法。 𐟓Œ 简述决策理论的主要观点和应用。 𐟓Œ 简述问题解决的方法和步骤。 𐟓Œ 简述明茨伯格的领导模式理论。 𐟓Œ 简述明茨伯格理论中组织的基本构成要素。 𐟓Œ 简述业务流程再造的原理和方法。 𐟓Œ 简述企业社会责任的概念和体现。 𐟓Œ 简述道德管理的基本特征和影响因素。 𐟓Œ 简述改善企业行为的途径和方法。

数字化时代组织变革的十大趋势 2022年5月21日，北京大学的陈春花教授通过线上直播课程，分享了数字化时代组织的十大变革。以下是这些变革的详细内容： 𐟓– 变化一：组织战略的转变在数字化时代，组织的战略空间发生了变化。技术穿透带来了组织内外的协同效应，使得组织能够更好地适应快速变化的市场环境。 𐟓– 变化二：组织形式的重塑传统的组织形式被打破，前台和后台一体化成为新的趋势。数字穿透使得组织不再有明显的分工界限，促进了内部信息的快速流通。 𐟓– 变化三：组织管理模式的转变在数字化时代，组织管理变得更加激活和赋能。强个体崛起、人机协同以及驾驭不确定性成为新的管理理念。 𐟓– 变化四：管理者的角色转变管理者需要从控制命令式的管理模式转变为服务指导式，再到激活赋能式。无我利他成为管理者的新目标，激活组织中的每一个成员。 𐟓– 变化五：工作方式的转变工作者的工作方式发生了根本性的变化。从胜任力到创造力的转变，使得工作者能够更好地应对数字化时代的挑战。 𐟓– 变化六：认知框架的升级组织和工作者之间的关系从分工转变为协同。工作者需要升级自己的认知框架，以适应新的工作方式。 𐟓– 变化七：数字工作方式的构建组织需要构建数字工作方式，以适应数字化时代的需求。智能协同使得人更有价值，更具成效。 𐟓– 变化八：数字领导力、敏捷团队和数字个体数字化工作系统需要具备数字领导力、敏捷团队和数字个体。这些元素共同构成了数字化时代的组织核心。 𐟓– 变化九：人力资源的重塑在共生价值理念下，人力资源的四个核心模块——战略规划管理、多维赋能管理、契约链接机制和价值评价与分配——得到了新的拓展。 𐟓– 变化十：数字技术赋能 OKRE目标与关键成果及赋能法成为数字化时代的新目标。共生人力资源管理模式下，个体与组织的目标管理架构得到了新的设想。通过这些变革，我们可以看到数字化时代对组织带来的深远影响。预测未来的最好方式就是去创造它，而这些变革正是我们创造未来的重要步骤。

组织变革三阶段：如何应对变革的挑战？ 𐟌 我们生活在一个不断变化的世界中，变革是不可避免的。无论是社会进步还是技术更新，变革总是伴随着我们。那么，面对变革，我们该如何应对呢？变革的过程可以分为几个阶段，每个阶段有哪些特点？每个阶段我们又该如何准备和行动？ 𐟔 变革的三个阶段解冻阶段：心理准备在这个阶段，我们需要意识到变革的必要性，跳出固有的思维模式，寻求支持。我们需要思考如何让自己和他人快速了解现状，接受并支持变革。变革阶段：行为转换在这个阶段，我们知道了如何去做，并尝试将知识应用到实践中。我们需要重建自己的认知体系，思考如何让自己和他人快速投入到变革中，为变革创造价值，不被外力带偏。重新冻结阶段：新行为强化在这个阶段，行为养成、行为维持、流程标准和组织关系建立。我们需要思考如何让大家都维持好目前的行为模式，提升生产效率和团队绩效，达到公司内外发展与平衡。 𐟓š 卢因变革管理模型库尔特ⷥ⥛ （Kurt Lewin）最早提出了这个模型，他认为群体行为对变革的有效性有重要影响。根据他提出的“重新冻结”的观点，变革可以分为“解冻—变革—重新冻结”三个阶段。 𐟒ᠨጥŠ覌‡南这三个阶段只是简单地划分了变革的过程，但它能帮助我们快速意识到变革的存在，并将自己带入整个过程中去思考。虽然没有具体的操作步骤，但我们可以根据自己的角色来丰富自己的认知，扩展自己的思维和角度，从而制定出更具体的行动计划和步骤。 𐟌Ÿ 结语变革是一个周期性的发展过程，它不是一成不变的。我们需要不断适应变化，才能在变化的浪潮中掌握主动。希望这三个阶段能帮助你更好地理解和应对变革，找到自己的行动方向，成就自己和团队。

《赋能》：如何打造敏捷团队应对不确定性？ 𐟓š《赋能》这本书由斯坦利•麦克里斯特尔、坦吐姆ⷧ瑦ž—斯、戴维ⷨ忥𐔥𜗦›𜥒Œ克里斯ⷥឥ𐔥…𑥐Œ撰写，主要讲述了领导力、组织架构和管理文化变革的重要性。这本书回顾了美国指挥伊拉克基地反恐战争的四星上将2007年至2010年间的组织变革过程，反思了工业时代管理模式的局限性，并提出了赋能式管理的理念。 𐟔那么，什么是赋能呢？赋能是指通过组织结构和管理决策的变化，让一线团队形成以完成特定任务为目的的小团队，自主决策、执行任务，达成目标的过程。在这个过程中，领导者能够采取技术和管理手段来驾驭整个组织，让团队获得“自行其是”的权力。 𐟔礸𚤻€么要变革团队管理方式？工业时代的管理模式虽然曾经盛行一时，但随着时代的发展，这种模式的局限性逐渐显现。在工业时代，人们面临的情况虽然复杂，但发展方向总体可控且可预测，因此倡导服从与效率的泰勒式“科学管理”大行其道。然而，在现代社会中，面对复杂多变的环境和不确定性，传统的等级制度已经无法适应。 𐟔饦‚何实现赋能式管理？首先，需要建设赋能文化，强化内在激励引导。企业文化是公司发展战略与员工共同奋斗目标的结合体，通过打造让员工充分发挥创造力和执行力的企业文化氛围，激励员工形成“人人敢于参与决策”的氛围，培养“人人善于参与决策”的能力。其次，要统一思想、实现信息共享。破除壁垒，打破物理限制，构建开放式团队，共享最新的信息，增强团队相互了解。当信息壁垒能够被打破时，团队成员的大局观会更容易培养起来，他们能够了解到什么是所面临的共同挑战和需要达成的共同目标，让所有信息真正地畅通起来。最后，领导角色转变，赋能一线人员担起管理重任。做园丁式的领导者，而不是英雄式的领导者。培养互信和目标一致的土壤，让种子自由地生长，允许员工试错，给他们自由成长的空间。赋能并不能简单地等同于授权，本质是在信息共享充分的前提下，对小团队中的每个人互相信任，自上而下地赋予员工能力、授予权限、给予资源，驱动组织运作扁平化，建立有效的支持后台，最大限度发挥个人潜质和才能。

麦肯锡7S模型：组织变革的三大应用场景 𐟎𚦨‚穀ᷓ模型是一种强大的组织诊断工具，特别适用于公司级的、体系化的、统一性的、自上而下的组织变革活动。以下是它在不同场景下的应用： 1️⃣ 组织诊断：7S模型从共同价值观出发，协调组织内部，特别适合对公司进行全面的、自上而下的组织诊断。 2️⃣ 外部标杆分析：这个模型为外部标杆研究提供了一个有效的分析框架。通过研究标杆企业的硬件变革，可以更好地理解其软件部分的底层需求变化。 3️⃣ 组织复盘：运用7S模型，可以更系统地梳理和呈现组织变革后的效果复盘，帮助组织更好地总结经验教训。 𐟒ᠷS模型不仅是一种思考方法，更是一种解决问题的工具。通过不同的应用场景，可以帮助我们更全面、更深入地分析问题，找到解决方案。

阿里巴巴发展史ppt 阿里巴巴的发展历程可以分为四个阶段：从1999-2002年的初创时期，到2003-2009年的快速发展，再到2015年前后移动互联网的突破，以及自2015年以来的产业互联网时代。随着业务的不断增长，组织面临着决策执行困难、业绩提升缓慢以及决策执行走样等问题。为了应对这些挑战，阿里巴巴通过组织变革来适应市场变化，实现长期目标。 𐟔 组织变革与战略执行组织变革是战略执行的基石，每一次变革都标志着新战略周期的开始。阿里巴巴通过“一三十”机制来确保战略的有效执行。这一机制包括：年度集团战略交流会：每年年初，集团层面的深度交流，确立未来十年的发展方向。三年一次的战略规划会：每三年进行一次全面的、长远的战略规划，确保企业目标与市场趋势同步。年度运营规划会：每年度对运营计划进行审视和调整，确保战略规划在实际操作中得到有效执行。 𐟓Š 战略执行与组织设计战略制定需考虑三个问题：选择做什么与不做什么、与竞争对手相比的独特能力、战略共识的形成。在战略执行过程中，阿里巴巴通过数字化工具来监控执行过程，及时发现并解决问题，确保战略执行的效率和效果。 𐟑堦ˆ˜略驱动的人才盘点组织设计需与业务设计相匹配，人力资源与CEO共同推动战略实施。在战略驱动的人才盘点中，阿里巴巴利用数字化工具为每位员工建立详尽的人才档案，识别员工的能力与岗位要求之间的匹配度，并进行动态监测与实时更新。通过数据分析和预测模型，对人才队伍的未来发展趋势进行预测分析，提前制定应对策略，降低人才管理风险。 𐟌 文化建设与信息透明企业文化是组织发展的内在驱动力，它不仅塑造了员工的行为准则，还明确了组织对外的品牌形象。阿里巴巴通过全年文化计划、组织勘问、Open信箱等手段，确保每位员工都明确自己的方向和目标，同时感受到组织的关怀和支持。信息透明是提升组织敏捷性的基础，当员工能够及时获取组织的战略方向、业务进展和文化动态时，他们能够更好地理解自己的角色和责任，从而快速响应变化，提高工作效率。通过这些变革和创新实践，阿里巴巴不断适应市场变化，实现长期目标。

OKR培训与OKR咨询；制造业到底需要什么样的OKR？最近回访了几家制造业大厂，重点参与了汽车主机厂的年度OKR总结会，感触颇多。发现很多怪现象，例如，企业内部只有个别项目，在用OKR，又如，OKR和KPI混合使用，员工反馈极差，还有，OKR已经流于形式，人力部门强制推行OKR，OKR的质量较低等等。那么，制造业到底需要什么样的OKR？这是很多汽车厂高层提出的问题，我的回复是，不再是效率层面的OKR，更不是规模层面的OKR，应该倾向于组织横向协同的OKR，解决方案创新的OKR，增强用户体验，和价值感的OKR，产生集体共鸣和共识的OKR。说到底，制造业的OKR落地，其推动者和操盘者，不论是内部的HR，还是外部的OKR教练，不能单单只懂OKR，更大的价值，应来自对业务的深刻理解，对产业发展的清晰逻辑，对组织变革的把控，对人性的洞察，以及对汽车产业，全要素的分析和预判。在过往的汽车厂成功案例中，我梳理了一套自下而上的落地方案，颇为实用。第一步，通过对当下业务的联合诊断，激发群体的变革意识；第二步，针对结构变革和能力提升达成共识；第三步，反复宣讲与领悟，建立强大的集体目标感；第四步，各部门进行必要的调整，找到适合自己的新组织方式；第五步，通过制度和结构，将重新调整制度化；第六步，对重新调整过程中的问题，及时反馈，优化，再调整，形成闭环。OKR新动能，国内首家专注于OKR落地的应用服务商，一站式OKR落地应用服务商，OKR落地应用领先品牌，核心顾问团队均来自于英特尔、谷歌、华为、苹果、字节跳动、麦肯锡、德勤等世界知名企业，致力于手把手帮助企业做OKR落地。服务项目：OKR教练认证班、OKR落地训练营、OKR内训、OKR落地工作坊、OKR陪伴式咨询，欢迎关注。okr

技术经营的理念与实践：第7章精要解析这一章主要讲述了技术经营的基本理念和组织管理中的关键要素。辻本将晴先生以简洁明了的方式介绍了组织、组织论以及组织管理之间的关系。 𐟓Š 主体内容涵盖了以下六个关键点：个人与组织的关系集团与组织的关系组织构造与组织行动组织变革与组织间关系这些关键点与辻本先生整理的组织论体系紧密相连。虽然大部分内容与其他组织管理书籍相似，但他在动机部分有一些新颖的整理，特别是关于组织创造性和网络组织的部分。 𐟓š 这一章还穿插了一些日本企业的事例，虽然例子不够充实，但为读者提供了更直观的了解。虽然对第7章有些小失望，但整体来看，这本书还是有很多独特的内容值得期待。

《以客户为导向的流程与组织变革》张滨老师有华为 17 年工作经验，是全球销售与服务实战专家。其教育背景为对外经济贸易大学硕士。工作经历包括：华为 CBG 销服全球服务专家。华为 CBG 全球服务部经验管理部部长，亲历华为终端海外代表处从无到有、从小到大的市场拓展和壮大过程，并负责拉美大区服务体系从 0 到 1 的搭建工作。三星广州服务公司负责人。其主讲领域为华为服务体系、用户经营、销售、管理、出海。

#每日花语# 激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织要想保持活力，就需要不断进行组织变革。一个组织的最强之处在于自我驱动，正是这种力量推动组织不断变革。

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