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华为组织架构权威发布_华为组织架构图最新(2024年12月精准访谈)

内容来源：卡姆驱动平台所属栏目：观点更新日期：2024-11-29

华为组织架构

华为管理精髓：如何提升企业竞争力？ 𐟓–《管理的力量》这本书基于作者在华为近20年的管理经验和近10年的企业辅导心得，提出了一种企业管理的系统模式——“TD-ICE管理模型”。以下是这本书中的一些关键观点： 1⃣️ 动态决策：企业在经营过程中需要做出各种决策，这些决策需要根据市场变化和企业内部情况进行动态调整。因此，企业需要建立一套科学的决策机制，提高决策的科学性和准确性。 2⃣️ 打移动靶：企业在市场竞争中面临的问题和挑战是不断变化的，就像打移动靶一样，需要不断调整自己的目标和策略。因此，企业需要具备快速响应市场变化的能力，及时调整自己的经营策略，以提高企业的竞争力。 3⃣️ 组织进化：企业在发展过程中需要不断进化和完善自己的组织架构和管理模式，以适应市场变化和企业发展的需要。因此，企业需要建立一套科学的组织管理体系，提高组织的效率和灵活性。 4⃣️ 信息负熵：企业在经营过程中需要不断收集、整理和分析各种信息，以支持企业的决策和管理。因此，企业需要建立一套科学的信息管理体系，提高信息的准确性和及时性。 5⃣️ 好战文化：企业在市场竞争中需要具备强烈的竞争意识和战斗精神，以应对激烈的市场竞争。因此，企业需要建立一套积极向上的企业文化，激励员工的积极性和创造力。 ✍️作者认为，企业管理者应具备全局视角，掌握全面的信息，洞察事物间的本质联系，并提升管理的有效性。

𐟤 携手NA、商业、分销市场共赢 𐟎‰ 在华为中国合作伙伴大会上，重点分享了如何携手“NA、商业和分销”三大市场，实现共同繁荣。𐟤 通过优化伙伴体系，支持伙伴成长，共同打造最强竞争力的开放合作体系，华为正致力于推动大、中、小、微企业的数字化转型升级。𐟒ꠥŽ为通过组织架构调整和业务流程优化，全方位调动资源，助力伙伴体系升级，共同迈向成功！𐟌Ÿ

华为部门架构最近，关于华为2012实验室的讨论越来越多，这次我们带来了更全面的组织架构图。之前提到的实验室只是以科学家名字命名的几个实验室之一，比如高锟实验室。 𐟓Š 实验室组织架构图 2012实验室的组织架构非常复杂，涵盖了多个部门和实验室。以下是一些主要部分：中央硬件工程院中央研究院中央软件院中央媒体技术院研发能力中心可信理论、技术与工程实验室人工智能实验室科学家人名实验室（如诺亚方舟实验室、编译器实验室）中央硬件部图像处理实验室可信理论研究数据库实验室自然语言处理和搜索引擎实验室芯片软件协同实验室整机工程部设计部安全技术实验室大规模数据处理实验室瓦特实验室机器学习部门分布式与并行计算实验室产品工程工艺部 AR、VR等多媒体实验室光电通信实验室计算实验室 RAMS技术实验室社文媒体和移动通信实验室香农实验室系统工程技术实验室高斯实验室人机交互系统部门机器人自动化实验室软件工程和开源实验室欧拉实验室机器学习理论部门软硬件作业链实验室图灵实验室生命周期数据管理实验室 IT基础设施建设实验室 𐟏›️ 公司架构图华为的公司架构也非常复杂，包括股东会、董事会、独立审计师、监事会等多个部门。此外，还有各种委员会，如人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会、审计委员会等。CEO和VPS负责公司的日常运营。 𐟓ˆ 个人绩效管理导向 2012实验室的个人绩效管理导向非常明确，强调“客户价值创造”、“个人有效产出”、“协同”、“创新”和“可信”五大绩效导向。在坚持责任结果的基础上，从单一强调“个人有效产出”到坚持“个人有效产出”加“为客户创造价值”、“对他人产出的贡献、利用他人产出的贡献”的牵引，更好地支撑“多打粮食、增加土地肥力”。授权一层组织根据业务特点，因地制宜地制定本组织差异化的个人绩效管理方案。通过这些详细的组织架构图，我们可以看到华为在科学研究和技术创新方面的投入和努力。希望这些信息对大家有所帮助！

𐟓ˆ华为组织架构演进之旅𐟚€ 𐟌Ÿ一、直线型组织阶段（87-91）𐟌Ÿ 华为初创时期，业务简单，仅有20余人，所有员工直接向CEO汇报，决策高效，行动迅速。 𐟒𜤺Œ、职能型组织阶段（91-96）𐟒𜊩š着产品单一、销售策略简单，华为采用了职能型组织结构，权力集中，营销策略和研发资源能第一时间传达到一线，快速响应市场变化。但跨部门协作存在部门墙，资源配置效率有待提高。 𐟔礸‰、弱矩阵型组织阶段（96-05）𐟔犥Ž为开始在研发领域引入矩阵化，前期项目小组具有临时性，产品线的项目经理主要负责协调。随着业务发展，项目小组升级为产品线，项目经理权力增大，开始具有决策权。研发作为乙方，负责按照产品线要求进行开发。产品线和研发开始分离，产品线统管产品生命周期，研发则作为职能部门提供支持。 𐟚€华为的组织架构演进，见证了其从初创企业到行业巨头的成长历程，每一次变革都紧密围绕业务发展和市场变化进行。未来，华为的组织架构还将继续演变，以适应更加复杂多变的市场环境。𐟚€

企业家要持之以恒地变革，现在外部环境变化快，跨界融合与竞争出乎意料，技术的演进越来越快，企业的生存压力越来越大，适应性抗打击能力是检验组织的重要指标。这就需要组织不断变革，变革领导力成了关键能力。现在驾驭变革的难度越来越大，因为组织架构受到技术架构的影响越来越大，也就是说，组织架构必须与技术架构相匹配，尤其当组织面临人工智能化时。这是过去组织变革考虑不多的。现在的变革必须统筹考虑技术架构与组织架构的相互适应。下面从变革管理的角度强调两点：第一，变革的愿景方向非常重要，不能为了变革而变革。华为公司的变革主要就是为了打粮食，增加土壤肥力，也有的公司把变革目的定为扩张与控制的平衡，控制是为了更好的扩张，每次变革使得组织力上了一个台阶，适应性更强，可以打更大的战。第二，变革必须对准业务。为了更好地洞察，更好地价值交付。一旦脱离业务，变革可能就会造成复杂、僵化，离客户越来越远。其他方面按照变革管理的方法论在此就不赘述了。第三，变革的时机。前面说过，变革是常态，要经常变，主动的变。越是日子好过，越是目标达成，越是变革的好时机。企业的危机意识时刻都要有，主动求变，越是发展不错的时候，对变革的容忍空间就比较大。很多企业在业绩下滑，问题丛生的时候才不得不变革，此时变革的难度非常大，变革成功概率不大。很多过去的优秀企业走向衰落，主要原因就是不能持续变革，时时刻刻革自己的命，真的很残忍。成功陷阱往往很难摆脱，摆脱过去，走向未来，是优秀企业必备的素质。

华为“铁三角”秘籍：三合一力量华为的“铁三角”模式是其核心管理体系的精髓，旨在通过创新、效率和客户导向的完美结合，确保公司在全球市场的竞争力。这一模式以项目为基础，具有高度的灵活性和适应性，能够紧密对接客户的组织结构。通过客户经理、解决方案经理和交付经理的核心团队，华为能够更全面地满足客户需求，实现双赢的目标。 𐟔 “铁三角”模式的三大关键角色：客户经理（Account Responsible）：负责客户关系管理，与客户保持紧密联系。方案经理（Solution Responsible）：提供技术解决方案，满足客户的特定需求。交付经理（Fulfill Responsible）：负责项目的实际交付，确保客户满意。 𐟚€ 这种模式打破了功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，使一线作战组织架构从单兵作战转变为小团队作战。通过这种紧密的合作，华为能够更有效地满足客户需求，实现持续的增长和竞争力提升。

最近在读《华为财经密码》，是关于业财融合专业内容的书。这也是未来趋势。里面的一些业财融合理念、战略部署、数字化财经管理系统、组织架构的一些内容，对自己工作和思考能力的提升有很大帮助。 *提到业财融合：业务才是发展的基石，财经角色是推动业务成功，多打健康的粮食。业务为主导，财经为监督，提出更有利于业务的解决思路与办法，才是业务成功的关键。这才是业财融合的核心要点（现实大部分公司的业财都缺乏融合，处于各管各的状态，反而会使公司无法做出更好更棒的决策） *提到战略部署：“保持饥饿状态，保持有效增长，追求长期价值”、“以客户利益为核心”围绕着这两个核心才能真正创造并贡献利润，由明天来看今天，由未来看现在，才能更高更远的部署公司长期战略，实现价值。 *提到数字化财经管理系统：数字化、大数据、工具系统是大势所趋，业务财务数据形成合力才能更好的规范与部署管理系统，做到数据真实、合法、可靠，更快更有效率的支撑前线业务，达到更好的业务结果，创造更好的价值。 *提到组织架构：借鉴了很多优秀国内外企业的架构，或者是军事管理方式，并本地化，以形成高效联动的架构，产出价值。多看一些优秀企业家，他们的眼界、魄力、执行力等不同常人，敢拼敢搏敢于冲锋，不断为社会进步带来海量贡献。普通人确实应多学习这些优秀品质，不求达到一样的境界，但是能向上学习向上攀登，得到的结果也不会太差。从另外一个角度，就是把自己当做一个超级个体，去学习优秀的品质，在后期个体中能发挥作用，他们遇到过的事情大概率个体中也会遇到。提前给个体布局，才能少走弯路，得到结果。共勉。

华为财经术语详解：账务组织架构篇在华为财经体系中，账务管理部门的组织架构可以分为三层：COE、SSC和BP。这种分工细化的方式适用于大型公司，因为核算量巨大。 𐟓Œ 账务COE（能力中心） COE是机关组织，负责账务专业领域的制度流程、政策、监控和报告。它对一线部门的评估和求助提供专业分析意见。 𐟓Œ 账务SSC（共享服务中心） SSC负责区域范围内的核算工作。在华为，SSC不仅包括账务SSC，还有HR和业务类SSC等。 𐟓Œ 账务BP/CA（业务伙伴/首席会计师） BP和CA主要支撑区域CFO对账务流程的管理和落地。他们负责与一线部门沟通，确保账务流程的顺利进行。对于中小型企业来说，账务与财经通常是一体的，统称为财务。大型公司由于核算量巨大，分工细化是必须的。

雷军手术刀挥向小米汽车！日前，小米汽车销交服部门并入小米中国区。小米汽车2024年立下的销量交付誓言还没有兑现，雷军雷布斯怎么就开始调整组织架构，引发了大量热议。且听大帅哥解读其中门门道道 ~「百家车坛」「华为」「雷军」「小米su7」「雷军开法拉利引热议」车轮上的世界的微博视频

企业的业务和财务要能融合贯通，就需要上下打通，左右拉通，这是财务管理的又一个价值点。上下打通是由财务的组织架构与职权决定的。财务组织采取矩阵式管理，实现了管理权和指挥权的分离，这一点与华为的“双向指挥系统”有异曲同工之妙。美的管理的三个抓手分别是财务、HR和战略营运，这三个功能和角色都采取了管理权和指挥权分离的管理模式，行政管理权归矩阵上级，业务指挥权归本组织的一把手。这样做有利于角色分离，相互平衡，非常符合组织设计的原理以及事业部分权经营的管理哲学。组织管理学当中有一个非常重要的“不相容岗位（职能）相分离原则”。美的实施事业部分权经营后，财权下放力度非常大。这时，财权的过程监督系统如果不能有效发挥其价值和功能，后果将是灾难性的。这就是美的为什么要把财务职能一贯到底、上下打通的原因，因为它既能发挥事业部的经营优势，又能实现风险的可控。