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长鞭效应最新视觉报道_长鞭效应的例子(2024年12月全程跟踪)

内容来源：卡姆驱动平台所属栏目：热点更新日期：2024-12-01

长鞭效应

牛鞭效应应对策略：减少中间环节与信息共享牛鞭效应主要是由于供应链中的中间环节过多所引起的。为了有效应对这一问题，可以采取以下几种策略：（一）减少中间环节 𐟛’ 牛鞭效应的根源在于供应链中的中间环节过多。通过减少经销商和零售商等中间环节，可以缩短供应链的长度，降低信息的扭曲程度。例如，宝洁与沃尔玛的直接交易，以及特斯拉的直营模式，都是通过减少中间环节来扁平化供应链。（二）建立信息共享机制 𐟓Š 与战略客户建立信息共享机制，定期分享需求、促销、价格调整、产能、通路库存等信息，确保信息的即时性和准确性。零售端POS技术的应用，以及B2C和B2B电子商务的应用，都促进了供应链企业之间以及企业与客户之间的广泛而即时的信息交流。（三）预测修正 𐟓ˆ 由于促销或价格调整导致客户订货量突然增加时，需要对需求计划进行手动修正。通过削峰填谷的方法，避免未来预测虚高。具体来说，削去订货量突然增加的波峰，将其填入未来订货量下降的波谷。（四）配额管理 𐟓‹ 企业可以通过配额管理来避免客户短缺博弈。按照客户的历史订货量进行配额分配，常规可参考过去一年的订货量。例如，去年A客户订货量占总比15%，今年总供给量100，则A客户今年可获得的配额是15。通用汽车一直沿用的就是这种方法。在此基础上，还可以综合考虑战略因素，如整车厂断线索赔、品牌效应、客户未来增长潜力和客户利润率等。通过这些策略的实施，可以有效应对牛鞭效应，提高供应链的效率和准确性。

生产、采购和销售部门在制定计划时，很多时候都是靠‘猜’，这导致了需求变异的放大，也就是‘牛鞭效应’。 ‘牛鞭效应’是指供应链中需求信息从客户到供应商的传递过程中，被不断放大的现象。由于生产、采购和销售部门的猜测和不准确的信息传递，导致需求信息在传递过程中被不断放大，从而使供应商难以准确地预测市场需求，导致库存堆积、缺货等问题。 ==================================== 来源：采购每日阅读采购帮链接：

#A股# 投机者在牛市的涌入，和在熊市时自相践踏式的逃窜，也存在这种牛鞭效应。就是说，张三本来对市场没有兴趣，但隔壁老王突然投机某个资产赚很多钱了，是可忍，孰不可忍，于是张三也杀入市场，把这个资产价格推得更高，这也是“戴维斯双击”这种现象出现的本质原因。对于机构投资者而言，某个策略短期有暴利，你如果不跟进，势必会被客户炒鱿鱼开掉，因此硬着头皮罔顾基本面的风险，必须加大杠杆跟进。「财经观察官」

疫情下的“逆向牛鞭效应”如何应对？供应链领域有一个经典现象，叫做“牛鞭效应”。简单来说，就是需求端一个小小的波动，到了供给端就会被放大。举个例子，宝洁公司的纸尿裤在沃尔玛销售时，需求看起来很稳定，但到了沃尔玛的上游批发商那儿，订单就不那么稳定了，再到宝洁公司收到订单时，波动就更大了。如果你站在消费者这一端，手握一条牛鞭，甩动牛鞭时会发现，离你手越近的地方（消费终端或零售端）波动越小，离手越远的地方（原材料供应商）波动就越大。这个现象在管理学中就叫“牛鞭效应”。然而，最近这两年的疫情中，我们发现了一个“逆向牛鞭效应”。具体来说，由于物流等瓶颈，上游供应商很小的供给波动都会给下游厂商带来很大的影响，而且越往供应链下游，厂商的生产计划波动就越大。本质上是由于疫情背景下，供应链上游的供给以及物流配送能力约束所产生的放大效应。以口罩为例，口罩作为最终产品，其上游直接的原材料是熔喷布。熔喷布现在非常紧张，价格涨了十倍，这导致口罩的价格波动增大。比如日本口罩的单价就突破了300元，价格上涨了约30倍。从上游原材料供应商到下游零售商，价格波动趋势是越来越大的。与经典牛鞭效应相反，越往供应链下游走，厂商的生产计划和定价波动反而会越大。这也间接考验了供应链的“韧性”。那么，如何提升供应链韧性呢？关键在于做好前期整个供应链风险管理的规划，包括风险识别、风险评估和风险应对。当供应链中断风险发生时，我们要考虑事中和事后的供应链快速响应和恢复，协同是关键词。在流程上，我们要让供给、生产、物流等供应链全流程达成高效协同，组织层面做到跨部门、跨组织、跨地域的高效协同。在信息系统部分，要做到信息流、物流与人流的高效协同。总之，疫情下的供应链管理变得更加复杂和挑战性。我们需要更加注重风险管理，提高协同效率，才能更好地应对各种不确定性。

供应链中的“牛鞭效应”及其影响 “牛鞭效应”是一个经济学术语，但在市场营销中却是一个高风险现象。它通常发生在销售商与供应商之间，由于需求预测修正、订货批量决策和价格波动等因素的博弈而形成。牛鞭效应会导致供应商的生产、供应、库存管理和市场营销变得不稳定。供应商的库存风险增加，甚至可能扰乱生产商的生产计划安排和营销管理秩序，进而导致生产、供应和销售的混乱。因此，解决“牛鞭效应”是企业在正常营销管理和提供良好客户服务的基础。这不仅对企业至关重要，对学术界也有重要意义。这里是专注于分享物流和供应链相关知识的云儿酱～欢迎大家在评论区讨论交流～如果你对某个话题感兴趣，可以在评论区留言哦～

投资 (主要是二级市场投资) 和做实业的一个重大差异，是对时间的控制。投资的功力主要在于日常的研究，和漫长的等待。买入的时机需要耐心等待。买入后，期望投资自然有机成长几十倍，更需要长期和耐心的等待。但研究是可以随时随地，有电脑上网就可以做的，累了就休息好了，不会有外人打搅，自己完全 ...

影响采购成本的关键因素采购成本的高低直接影响企业的盈利能力和竞争力。以下是一些影响采购成本的主要因素： 𐟐‚ 供应链牛鞭效应牛鞭效应是指需求信息在供应链传递过程中发生偏差和扭曲的现象。这种效应会导致需求信息的逐级放大，从而影响采购活动。具体来说，采购需求的变动会导致供应商生产计划的变更，影响交货期，并增加运输成本。 𐟓Š 采购预算采购预算是企业在一定计划期内编制的材料采购用款计划。由于预算会影响资源的分配，各部门在统计预算时往往会夸大其词，导致需求信息偏差。此外，任何预算都有不确定因素，也会造成需求信息偏差。 𐟓栩‡‡购批量采购批量是指一次采购的数量。大订单相比小订单来说，会降低供应商的管理成本和其他成本。因此，供应商往往采用适当降低采购价格的方式来回报采购方。通过批量采购，企业可以获得供应商的价格折扣，从而降低采购成本。 𐟛 ️ 采购流程采购流程是采购成本管理的重要部分。合理的采购流程设计可以提高采购效率，降低采购成本。具体来说，从需求计划的提出到采购合同的签订，再到生产、制造、发运和验收、入库、结算款项等环节，都需要高效的管理。 𐟚š 交货和付款条件交货条件包括交货地点、运输方式、包装及装卸费用、交货批次以及付款额度、方式等。这些条款对采购价格有直接影响。完整的交货批次、合理的交货期及付款条件下产品价格相对较低。而在紧急情况下，采购方为了提前获得所需货物会增加供应商的成本，供应商会适当提高价格。 𐟏… 供应商的选择供应商的选择对采购成本有直接影响。供应商提供的原材料和零配件对企业最终产品的质量至关重要。如果供应商产品存在质量隐患，即使企业付出加倍的努力也无法获得最优的产品。供应商原材料成本的高低是影响采购价格最根本、最直接的因素。供应商的价格底线是成本价格，两者之差即为供应商的利润。通过了解这些因素，企业可以更好地管理采购成本，提高竞争力。

牛鞭效应：供应链中的隐形怪兽 𐟐‚ 牛鞭效应，听起来有点奇怪吧？其实就是需求变异放大效应，是供应链管理中一个常见的问题。简单来说，就是需求信息在供应链上游传递时，波动幅度会越来越大。就像你挥动牛鞭，鞭梢的摆动幅度肯定比鞭柄大得多。这个效应会导致库存水平忽高忽低，生产计划也不稳定，整个供应链的效率也跟着下降。举个例子吧，有一家生产玩具的公司，在圣诞节期间需求量猛增。零售商初步估计能卖50万件，为了保险起见，他们可能会下80万的订单。玩具制造商收到这些订单后，为了多预备一些原材料，可能会向供应商采购100万。这样一来，原本只是零售端的需求量增加，到了原材料供应商那里，需求量的增加被放大了好几倍。这种放大效应会导致供应链中的库存积压、生产能力过剩，成本自然也就增加了。等节日一过，需求量下降，库存积压和生产能力闲置的问题就出来了。所以，牛鞭效应对供应链的稳定性和效率有着不小的负面影响。了解这个效应，可以帮助我们更好地管理供应链，避免不必要的浪费和损失。毕竟，供应链管理可是一门学问，需要我们不断地学习和实践。

远景动力采购工程师面试全攻略 𐟌Ÿ 面试流程：专业一面：9.27 专业二面：9.30 综合终面：10.17 开奖：10.25 𐟒ᠤ𘓤𘚤𘀩⣀50分钟】自我介绍 B司采购流程优化经历提问软件技能展示职业规划为何选择采购而非供应链个人性格评价 30岁职业期待（英文）全球业务与海外工作意愿（英文）远景吸引点籍贯反问 𐟒ᠨ€板专业二面【30分钟】自我介绍 B司采购流程优化经历提问为何选择供应链方向实习 B司SOP流程总结（英文）如何确保SOP执行与持续改进（英文）反问 𐟒ᠤ𘭥›𝥌𚩃詗評🧻𜥐ˆ终面【20分钟】自我介绍采购相关课程与收获牛鞭效应了解与避免方法实习经历中的贡献与收获采购所需的能力或素质（英文）反问 𐟓Œ 面试注意事项：每轮都有英文提问。 𐟓Œ 整体面试感受：每轮体验都非常好，面试官专业且尊重候选人，交流氛围开放平等。远景在我心中是一个优先级很高的offer。

牛鞭效应：供应链中的放大器现象 𐟐‚ 牛鞭效应是一个经济学术语，主要描述的是供应链管理中需求变异的放大现象。简单来说，就是当信息从最终消费者传递到原始供应商时，由于信息共享不足，需求信息的扭曲被逐级放大，导致需求波动越来越大。这种现象在图形上看起来像是一条甩动的牛鞭，因此得名牛鞭效应。牛鞭效应的成因 𐟛’ 牛鞭效应在营销活动中非常普遍。当供应链上的各级供应商只根据来自下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，逐级放大。到达最源头的供应商时，他们获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息已经发生了很大的偏差。需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性。这人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。历史背景 𐟓œ 最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的是J. Forrester。早在1961年，他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化。供应链内部的结构、策略和相互作用是导致需求变动放大的原因。 Sterman在1989年设计了“啤酒博弈”的课堂游戏，从人的行为研究出发，认为决策者对反馈信息的误解是造成这种现象的主要原因。Hau L Lee等在1997年对需求放大现象进行了全面深入的分析，总结了导致牛鞭效应的四个原因并提出了牛鞭效应的量化模型和方法。总结 𐟓 牛鞭效应是供应链管理中一个非常重要的问题，它不仅影响企业的生产和库存管理，还可能导致整个供应链的混乱。了解并解决牛鞭效应，对于优化供应链管理、提高企业竞争力具有重要意义。